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Salesforce的CRM模型到中国依然可行吗?(上)

2018-11-07 14:40:49   作者:   来源:牛透社   评论:0  点击:


  编者按:谈及CRM,几乎所有企业级领域从业者都会在第一时间想到Salesforce。作为如今全球最大的企业级SaaS公司,的确对全球SaaS领域都有着举足轻重的影响。
  在本文中,作者张星亮(六度人和EC创始人兼CEO)试图从Salesforce的演进史来研究中国SaaS领域,尤其是对CRM市场的观察与思考,内容经过牛透社整理。
  1、CRM雏形初现
  1999年,Gartner提出了CRM概念,也正是在这一年,Salesforce成立。其实,这还不是CRM最早的历史。早在1993年,Siebel就横空出世,创造了全球第一代的CRM系统,故被称其为CRM的“鼻祖”。在Siebel还叱咤风云的年代,CRM的核心是两点:
  1. 让销售团队可以更好地协同工作;
  2. 用销售漏斗让管理者可以预测业绩。
  这种CRM模型很适合项目型销售,例如:如果一个销售团队要去打单,首先是市场活动获取商机,商务人员拜访客户,售前支持写方案,然后进入招投标的过程……一直到签单,实施交付,这里有大量的团队协同工作,这些信息都在一个项目组里共享。
  多个项目就组成了销售团队一年的总任务,CRM销售漏斗能够对项目阶段进行分层和分析,管理者根据每个项目的阶段分析,就能大致预测到今年的KPI能完成多少,也可以找出销售团队中的关键问题,例如:商机不够?还是赢单率太低?又或是实施做得不够好,导致回款不够快?如何让销售团队做到项目协同、信息共享,并且能让项目经理尽可能准确预测公司的销售完成率,这是项目型CRM的核心价值。
  而在这之后,Salesforce将这套理念搬到了Web上,引领了SaaS行业。Salesforce之所以能快速起步,因为它当时抓住了一个核心点——SFA(Sales Force Automation),而SFA是最容易让销售标准化的一个过程。
  试想一下,如果你的销售过程是足够标准化的,你的工作结果自然就可以相对准确的预测。当然,其成功与美国本土市场的特性有极大关系,但是,当Salesforce的这套理念被挪到中国时,就出现了水土不服,最根本的原因就是:用户群不一样,中国销售和美国销售的主力人群不一样。
  2、CRM舶来品一到中国就水土不服
  早在2006年,国内就有两家公司模仿Salesforce做了这么一套产品,但他们的销售额都是到了小几千万就涨不上去了。2014年中国SaaS再次兴起的时候,也有类似的CRM公司用移动化的概念融了很多钱,但几年下来,销售额依然是几千万,为什么会有这样的结局呢?
  主要原因还是目标用户群(项目型销售)太少了,这个市场本来就不大(全国只有100~200万人),中国的销售主力(2000万人)分布在房地产、汽车、教培、金融、商服、企服等等行业,他们都是卖标准品的关系型、社交性销售,而不是要做方案、团队协作的项目型销售。
  我们从产品层面,再剖析源于Siebel并在Salesforce手中进一步发扬的这套CRM模型,为什么在国内会出现这个情况:
  第一、这套模型很适合项目型的销售。通俗来说,就是适合“打领带”的销售精英,比如IBM、Oracle、SAP等公司很合适。但其实国内这样的销售并没有那么多,这与美国不同,美国大部分的企业都是知识型的企业,而知识型企业的销售,又是典型的项目型销售。我们所熟悉的IT企业、品牌咨询、营销广告类的销售皆属于此,这类销售在美国是主流的群体,但中国恰恰相反,在国内这类专业级的销售不是主力群体。
  第二,其核心价值在国内市场难以体现。在国外商务销售工作是相对公开透明的,有多少商机、中了多少标、实施情况如何,系统能根据这些数据相对准确地推算出能完成的销售额;
  但在中国目前的环境下,项目型销售的结果很难预测,很可能前面的这一连串过程都没有,一个商务关系极好的销售人员直接搞定了甲方决策人,就有可能拿到了合同。因此CRM去预测销售过程和结果的价值在这种情况下,被打了折扣。
  3、Salesforce成功的第一步:十几万小客户基础
  2004年,Salesforce在纳斯达克成功上市,开始进入公众视野,同时他们开始进入了第二个阶段做PaaS平台,所以很多人会误解:salesforce是做大企业起家的。
  其实,在Salesforce上市之前,作为一款很好用的普适型的工具,已经有十几万家付费企业。而这些付费企业里除了中小企业,还包含了很多大公司的分公司或重要的部门在使用,伴随着客户的分公司和部门用户越来越多,于是出现了更多大公司的总部希望整体采购Salesforce的情况。
  通过理解salesforce的发展历程,发现这个策略是真正高效的。Salesforce一开始并没有直接面向大企业销售,因为大企业销售周期较长,影响发展速度,他们一开始从中小企业和大企业的分公司切入,积累了大量客户之后,才逐步上升到集团层面。我们六度人和(EC)的市场策略也很类似,我们很看重高产值用户,但会首先面向海量成长型公司提供产品和服务,然后逐步服务到行业中高质量的客户。
  为什么这样的策略发展速度快呢?因为在销售转化这个环节的操作行业特性不强,比较容易标准化,量产化,例如CRM工具帮助企业拓客,将其客户信息呈现给用户,让销售和他的客户能有效连接起来,这其中可能运用到社交工具、电话、邮件等各个渠道,将各渠道的信息同步之后,就可以相对全面地了解客户属性,比如与自己的关系紧密度、是刚获取到的意向客户还是自己拜访过的客户等。
  通过这些信息,就可以反向推动销售的进一步工作。比如之前通话超过3分钟的客户,就主动提示销售人员,发给这类客户相关的产品资料;发完产品资料,客户查看后,系统再次提醒销售人员,让他们在三天内进行电话回访。诸如此类的CRM应用场景,其实都是不分行业的,不存在定制,发展速度快。
  可一旦产品深入到企业内部流程,通用型CRM会遇到困境,比如一家旅游公司在客户成交前,用一款通用型CRM是没问题的,但成交后,涉及的是帮助客户做行程表;一家房地产商在成交后,要做的是帮购房者出房产证;汽车销售在成交后,要做的是帮客户订到他想要的车。诸如此类的流程,需要的是定制化的CRM系统去完成。
  进入成交后的销售流程环节后,Salesforce迎来了第二个问题:当客户从部门级、分公司级上升到集团层面的时候,大量定制化的工作几乎不可避免,怎样满足用户纷繁复杂的需求?
  事实上,Salesforce当时面临的问题就是各行各业截然不同的流程与机制,而只要涉及企业流程,往往就需要定制。尽管客户有ERP系统,但ERP与CRM之间在前端还需要衔接,于是,Salesforce推出了自己的PaaS平台,让大量的ISV(独立软件开发商)进入做定制开发。
  正是因其PaaS的诞生,让Salesforce逐渐成长为一个不折不扣的企业级平台,众多ISV在这个平台上获益颇丰。将视角放到全球,似乎很难找到另一个PaaS平台取得了如此巨大的成功,为什么成功的是它?如果需要一个答案的话,我们首先去思考:想要做好PaaS平台,需要什么条件?
  1、前端有海量客户。只有满足这一点,ISV在平台上才可能活得很好,甚至从某种程度上来说,PaaS是用户导向的,而不仅仅是技术导向。Salesforce的成功正是基于此。推出PaaS平台之前,Salesforce已经拥有了海量用户,其ISV哪怕只是开发一个订单系统,又或是报销系统,就能活得很好,这些ISV只需要专注为客户提供有价值的服务即可。
  2、平台用户有一定的在线时长,且有付费习惯。试想如果平台上用户在线时长很短、活跃度极低,同时没有付费习惯,那么用户付费的压力其实就转交给了ISV。接着,问题来了,假如平台都无法收到钱,那ISV的收到费用的可能性就更低了。
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